一、比賣產(chǎn)品更能吸引顧客的，是賣人設(shè)
如今，互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入下半場(chǎng)。流量紅利消失、獲客成本越來(lái)越高、轉(zhuǎn)化也越來(lái)越難，流失速度加快，用戶一言不合就“分手”......2020年，創(chuàng)業(yè)者、營(yíng)銷人、新媒體們正面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
在顧客心中，能否建立起產(chǎn)品的“人設(shè)”，是決定其在競(jìng)爭(zhēng)中勝出與否的關(guān)鍵因子。
人設(shè)一詞，源于二次元?jiǎng)勇Γ缃褚褲B透到各個(gè)領(lǐng)域。一些互聯(lián)網(wǎng)大佬也在有意無(wú)意中打造了自己的人設(shè)，比如“鄉(xiāng)村教師”馬云、“鋼鐵俠”馬斯克、“任性總裁”丁磊、“普通家庭”馬化騰等等。這些人設(shè)，讓大佬們變得更加接地氣，不再遙不可及。
同樣，“人設(shè)”也能拉近產(chǎn)品和顧客間的距離。
舉個(gè)例子，過(guò)去提到故宮，媒體總愛(ài)強(qiáng)調(diào)“世界之最”：最大的木結(jié)構(gòu)建筑群，最完整的宮殿建筑群，觀眾最多的博物院......神秘、高冷、威嚴(yán)，是人們對(duì)故宮的固有印象。
然而，近幾年，前故宮院長(zhǎng)單霽翔讓故宮“活”了起來(lái)。
他用“雍正比剪刀手”的動(dòng)畫(huà)，把曾經(jīng)在金鑾殿上高高在上的皇帝，拉向了普通人。他為故宮打造了“萌態(tài)可掬”的人設(shè)，讓故宮以一個(gè)活潑、呆萌可愛(ài)的小皇帝形象出現(xiàn)在公眾面前，深受消費(fèi)者喜愛(ài)，2017年就創(chuàng)下了15億的文創(chuàng)營(yíng)收。
再比如，
江小白，依靠人設(shè)出名。在其他酒品牌還打著“正式場(chǎng)合、社交屬性產(chǎn)品”的口號(hào)時(shí)，它獨(dú)樹(shù)一幟，緊盯80、90后人群，建立起了屬于自己的個(gè)性化形象。
“清晨的酒只能填飽胃，深夜的酒卻能填滿心”、“我們拼盡全力，不是為了活成別人想要的樣子”、“青春不是一段時(shí)光，而是一群人”......江小白用一句句扎心的文案引起了年輕人的共鳴，打造了自己“文藝青年”的人設(shè)，年銷20億。
在當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，想要俘獲消費(fèi)者的芳心，就要以他們喜歡的形式來(lái)展現(xiàn)和互動(dòng)，說(shuō)人話，打造一個(gè)個(gè)性鮮明、有溫度的親民產(chǎn)品。
二、品牌定位的成功與否，直接關(guān)乎產(chǎn)品的生死存亡
人設(shè)選擇的關(guān)鍵是產(chǎn)品品牌的定位，而打造品牌的前提和關(guān)鍵在于，是否精準(zhǔn)走進(jìn)了顧客內(nèi)心。
一款賣得好的產(chǎn)品，一定是圍繞精準(zhǔn)的顧客認(rèn)知需求展開(kāi)的，企業(yè)只有把產(chǎn)品與顧客的已有認(rèn)知有效融合，才能贏得市場(chǎng)。
比如提到“最安全的轎車”，顧客會(huì)想到“沃爾沃”，提到“市場(chǎng)第一的空調(diào)”，顧客會(huì)想到格力，“最安全的轎車”、和“市場(chǎng)第一的空調(diào)”，就是沃爾沃和格力在顧客心中的品牌，這使得二者占據(jù)了安全轎車、空調(diào)兩個(gè)品類里第一的位置。
1.成功的品牌，大火也燒不掉
可口可樂(lè)的傳奇總裁羅伯特曾說(shuō)：
“如果可口可樂(lè)的全部工廠一夜之間被大火燒掉，給我三個(gè)月時(shí)間，就能重建完整的可口可樂(lè)。”
大多數(shù)人相信這個(gè)判斷。但假如這場(chǎng)火災(zāi)不斷升級(jí)呢？假設(shè)不僅工廠，供應(yīng)商、經(jīng)銷商和客戶資料、以及所有員工也被燒毀呢？可口可樂(lè)還能起死回生嗎？
曾發(fā)生在中國(guó)市場(chǎng)上的涼茶大戰(zhàn)，驗(yàn)證了終極災(zāi)難后的“可口可樂(lè)猜想”。
2012年5月，中國(guó)國(guó)貿(mào)仲裁委員會(huì)裁決，加多寶公司不得再使用王老吉商標(biāo)。兩家公司分道揚(yáng)鑣，開(kāi)啟了市場(chǎng)搶奪戰(zhàn)。而在這場(chǎng)商業(yè)大戰(zhàn)中，僅收回王老吉商標(biāo)的廣州藥業(yè)，也就是王老吉的母公司，像極了終極大火后的可口可樂(lè)，沒(méi)有供應(yīng)商體系、沒(méi)有經(jīng)銷商體系、也沒(méi)有員工隊(duì)伍，只剩下商標(biāo)和配方。
據(jù)后來(lái)王老吉的一位高管分享，當(dāng)時(shí)廣藥集團(tuán)只派出了5名高管，要求他們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)招聘3000人的員工隊(duì)伍，并重建王老吉紅罐涼茶的生產(chǎn)和銷售體系。
對(duì)王老吉來(lái)說(shuō)，情況非常危急，加多寶在租用王老吉商標(biāo)的10余年間，已經(jīng)建立了年銷售過(guò)100億人民幣的龐大產(chǎn)銷體系，這樣強(qiáng)大的合作伙伴現(xiàn)在變成了生死對(duì)頭，沒(méi)有供產(chǎn)銷體系的王老吉拿什么打仗？
?比前面假設(shè)的終極大火更嚴(yán)峻的是，就算可口可樂(lè)的工廠毀于大火，但消費(fèi)者也不會(huì)把百事可樂(lè)誤認(rèn)為是可口可樂(lè)。然而加多寶涼茶推出后，立即用鋪天蓋地的廣告告訴消費(fèi)者，原來(lái)暢銷的紅罐涼茶已經(jīng)改名加多寶，還是原來(lái)的配方，還是原來(lái)的味道。
據(jù)估算，加多寶涼茶品牌推出后，第一年就花了高達(dá)50億元的廣告費(fèi)，就是要趕在王老吉的渠道真空期，迅速搶占市場(chǎng)份額和顧客認(rèn)知，在顧客心中建立起自己“中國(guó)涼茶”的品牌定位，取代王老吉。
當(dāng)時(shí)，大多數(shù)人都看好加多寶。
然而，這場(chǎng)大戰(zhàn)的結(jié)局卻出人預(yù)料，王老吉恢復(fù)生產(chǎn)后，在重新開(kāi)始銷售的區(qū)域，很快就奪回了市場(chǎng)領(lǐng)先地位。尤其當(dāng)加多寶輸?shù)艏t罐官司，被迫啟用金罐包裝后，局面變得對(duì)加多寶更為不利，最后加多寶被中糧集團(tuán)收購(gòu)，涼茶大戰(zhàn)落幕。
?王老吉在大戰(zhàn)中反敗為勝、可口可樂(lè)“火災(zāi)”后起死回生，這背后的根本動(dòng)力是，“王老吉涼茶”、“可口可樂(lè)”的品牌定位深得人心，廣大消費(fèi)者對(duì)二者的重新上架有著強(qiáng)烈期盼。顧客繼續(xù)為其買單的信心，有效調(diào)動(dòng)了各方資源參與該產(chǎn)品銷售、供應(yīng)鏈等體系的重建。
大火只能燒掉有形資產(chǎn)，燒不掉存在于顧客心智中的品牌認(rèn)知，要?dú)У暨@一品牌，根本不需要一場(chǎng)大火，只需要顧客認(rèn)知的改變。
舉個(gè)例子，如果所有顧客都認(rèn)為含糖碳酸飲料不健康、涼茶中的夏枯草對(duì)健康有害，那么可口可樂(lè)和王老吉、加多寶在人們心中的品牌認(rèn)知就會(huì)徹底崩塌。
可見(jiàn)，要建立穩(wěn)固不倒的品牌，關(guān)鍵對(duì)象在于顧客。
首先，要告訴顧客，你的產(chǎn)品不同在哪？
顧客在接觸一個(gè)陌生產(chǎn)品時(shí)，往往想知道它與其他產(chǎn)品的區(qū)別在哪？這個(gè)區(qū)別不能是你所認(rèn)為的，而必須是顧客理解并認(rèn)可的、在顧客心中占有一定地位的差異。這樣，顧客才會(huì)認(rèn)為你產(chǎn)品的品牌有價(jià)值，值得和他腦海中的某一概念關(guān)聯(lián)在一起。
有很多產(chǎn)品自以為回答了區(qū)別，但在顧客聽(tīng)來(lái)卻莫名其妙。比如恒大冰泉的兩則廣告：
“恒大冰泉，一處源供全球”；
“每一瓶水都來(lái)自長(zhǎng)白山冰川”。
顯然，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，相比于第二則，第一則是沒(méi)有意義的，顧客聽(tīng)后不免會(huì)發(fā)出“那又怎樣”、“和我有什么關(guān)系”的疑惑與不屑。
其次，產(chǎn)品品牌要穩(wěn)定、清晰。
比如在洗發(fā)水品類中，飄柔占據(jù)了“柔順”的品牌定位，潘婷占據(jù)了“營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)”的品牌定位，海飛絲占據(jù)了“去頭屑”的品牌定位，康王占據(jù)了“藥物去屑”的品牌定位......
本土品牌奧妮曾依靠“黑發(fā)”的品牌定位，在外資品牌的包圍中崛起，但后來(lái)放棄了“黑發(fā)”這一定位，而去試圖搶奪、打造更有價(jià)值的“飄逸柔順”，結(jié)果與飄柔同質(zhì)化，陷入了困境。
2.強(qiáng)化品牌地位時(shí)，容易踩到的坑
談到品牌強(qiáng)化，很多人會(huì)聯(lián)想到大手筆的廣告投放，卻忽略了廣告語(yǔ)的專有性。
廣告大師霍普金斯曾為喜立滋啤酒做過(guò)一個(gè)廣告策劃，提出了“喜立滋啤酒，每一個(gè)酒瓶都經(jīng)過(guò)蒸汽消毒”的廣告語(yǔ)。事實(shí)上，每一個(gè)啤酒廠家都是這么做的，雖然沒(méi)這么說(shuō)過(guò)。
最終，這個(gè)廣告只起到了短期效果。因?yàn)轭櫩瓦t早會(huì)發(fā)現(xiàn)這并非喜立滋啤酒專有的品牌定位。
“農(nóng)夫山泉，有點(diǎn)甜”的廣告語(yǔ)，也犯了這個(gè)錯(cuò)誤，農(nóng)夫山泉并不能人為添加甜味物質(zhì)，從而無(wú)法在“有點(diǎn)甜”這一特性上，區(qū)別于其他山泉水。廣告語(yǔ)的投放不在多，而在于獨(dú)特、精準(zhǔn)，顧客內(nèi)心的認(rèn)知依然是關(guān)鍵的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
可口可樂(lè)的發(fā)展歷程堪稱一部產(chǎn)品品牌的打造和發(fā)展史詩(shī)，這個(gè)年銷逾6000億件產(chǎn)品的商業(yè)帝國(guó)，在占據(jù)了品類第一的地位后，是如何穩(wěn)固、強(qiáng)化自己130年產(chǎn)品品牌的？
1931年可口可樂(lè)公司聘請(qǐng)著名廣告插畫(huà)師海頓·珊布(Haddon Sundblom)重新定義圣誕老人的外形。他以1865年《哈珀斯》雜志、《圣誕節(jié)前夜》里的圣誕老人畫(huà)像為參考，畫(huà)出了一個(gè)白胡子白頭發(fā)、挺著發(fā)胖肚子的、老祖父模樣的老人。并在可口可樂(lè)的強(qiáng)烈要求下，海頓首次為圣誕老人設(shè)計(jì)了紅色的外衣造型。這與可口可樂(lè)紅白相間的產(chǎn)品形象一脈相承，進(jìn)而讓圣誕老人成為可口可樂(lè)永不過(guò)時(shí)，永遠(yuǎn)充滿歡樂(lè)的品牌代言人。在首張圣誕老人海報(bào)中，這位身穿紅袍、留著白胡子的老人面帶慈祥微笑，一手摘下紅帽子，一手舉著一杯可口可樂(lè)，念出了那句自1929年推出的著名廣告語(yǔ)：“The Pause That Refreshes(享受清涼一刻)”。這則廣告第一次出現(xiàn)在了《星期六晚報(bào)》中。此后，可口可樂(lè)關(guān)于圣誕老人其他版本的廣告，紛紛刊登在了《女士家庭雜志》、《國(guó)家地理雜志》、《紐約客》及其他雜志報(bào)刊上，他們根據(jù)不同的時(shí)節(jié)相應(yīng)進(jìn)行廣告宣傳，使得可口可樂(lè)銷量在圣誕季連續(xù)翻了數(shù)倍。此后，可口可樂(lè)的廣告不斷強(qiáng)化紅白衣服打扮的圣誕老人形象。20世紀(jì)40年代，可口可樂(lè)的廣告中展現(xiàn)了一個(gè)快樂(lè)的圣誕老人與孩子們喝著可口可樂(lè)，一起玩耍、享受美好節(jié)日的幸福時(shí)刻。這些廣告走進(jìn)、打動(dòng)了父母和孩子們的內(nèi)心（消費(fèi)者），無(wú)論是在圣誕節(jié)還是在任何美好的時(shí)光，他們都會(huì)不覺(jué)聯(lián)想到可口可樂(lè)這一最佳休閑伴侶。
3.沒(méi)成為品類第一，就注定不能熱銷嗎？
品類第一的位置只有一席，后來(lái)進(jìn)入的產(chǎn)品，又該如何塑造自己在顧客心中、與眾不同的品牌定位？
關(guān)鍵在于找到區(qū)別于品類第一/品類主導(dǎo)產(chǎn)品的、同樣能抓住人心的品牌特性，然后在顧客心中建立起極致的產(chǎn)品品牌認(rèn)知。
舉個(gè)例子，提到“優(yōu)質(zhì)服務(wù)的火鍋店”，會(huì)聯(lián)想到海底撈，想要在火鍋領(lǐng)域打造屬于自己的強(qiáng)大產(chǎn)品人設(shè)，“服務(wù)”這一點(diǎn)自然行不通。
作為產(chǎn)品主義者，巴奴毛肚火鍋利用自己的優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品品牌定位于“質(zhì)量”，打出“服務(wù)不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”的廣告宣傳。
并且出版了一本名為《產(chǎn)品主義》的暢銷書(shū)，講述巴奴如何做出極致的產(chǎn)品，與當(dāng)年的暢銷書(shū)《海底撈，你學(xué)不會(huì)》，講述海底撈如何做到極致的服務(wù)一樣。
“質(zhì)量極致“的品牌定位，外加一系列運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的強(qiáng)化，使得這個(gè)門店還沒(méi)開(kāi)到全國(guó)的巴奴火鍋店，火遍了全國(guó)，它”極致的質(zhì)量“率先走進(jìn)了全國(guó)消費(fèi)者的內(nèi)心。
再比如，娃哈哈推出的非常可樂(lè)，曾經(jīng)借助自己龐大的終端體系，年銷售額最高時(shí)達(dá)70多億元，其階段性的成功程度遠(yuǎn)超近年的王老吉涼茶。
然而，隨著可口可樂(lè)和百事可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)，以及渠道的不斷下沉，非常可樂(lè)和其他山寨可樂(lè)瞬間就被這兩大美國(guó)可樂(lè)收割了。娃哈哈犯了一個(gè)錯(cuò)誤，沒(méi)找到并打造屬于自己的產(chǎn)品品牌定位，而是延用了品類巨頭的定位。
中國(guó)消費(fèi)者被美國(guó)的文化輸出所影響，通過(guò)電影、電視、體育比賽、商業(yè)廣告等媒介，在內(nèi)心早就建立了正宗“可樂(lè)”是“可口可樂(lè)”的認(rèn)知，也知道百事可樂(lè)是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，只是一時(shí)買不到。非常可樂(lè)等一系列山寨可樂(lè)雖然一時(shí)風(fēng)光，但都是在幫“兩樂(lè)”培養(yǎng)中國(guó)的可樂(lè)消費(fèi)市場(chǎng)，最終落得了被“兩樂(lè)”收割的結(jié)局。如果娃哈哈找到了比如“氣泡茶這樣的品牌定位”，改名“非常氣泡茶”，或許就能有效抵御住“兩樂(lè)”的進(jìn)攻，因?yàn)椴枋侵袊?guó)人心智中強(qiáng)大的根據(jù)地。
?三、如何用品牌定位，讓業(yè)績(jī)翻倍？
天圖投資CEO馮衛(wèi)東對(duì)品牌定位有獨(dú)到的見(jiàn)解，志公教育的教育產(chǎn)品曾在他的“升級(jí)定位”理論的影響下，1年內(nèi)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)翻了3倍。
2009年，志公教育在廣西成立，經(jīng)過(guò)最早幾年的快速發(fā)展后，2015年、2016年遇到了瓶頸期，發(fā)展停滯。當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)行業(yè)巨頭包括“中公教育”和“華圖教育”，和它們比起來(lái)，沒(méi)有什么差異化。
一次，李勇去志公教育的桂林分校，有個(gè)客戶來(lái)前臺(tái)咨詢：“你們和中公、華圖有什么不同？”工作人員回答：“老師好、通過(guò)率高……”客戶聽(tīng)完后，就說(shuō)去別處看看，沒(méi)有交費(fèi)。
這件事給站在旁邊的李勇觸動(dòng)很大，他直覺(jué)地判斷，如果能給客戶的這個(gè)問(wèn)題找到答案，志公就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新階段。
于是他四處請(qǐng)教、學(xué)習(xí)，直到接觸到管理資產(chǎn)規(guī)模超170億、成功投資周黑鴨、小紅書(shū)、瓜子二手車等知名品牌的天圖資本CEO馮衛(wèi)東的升級(jí)定位理論。
馮衛(wèi)東的“品牌三問(wèn)”：你是什么？有何不同？何以見(jiàn)得？
第二問(wèn)就扎到了李勇的心。
因?yàn)椤袄蠋熀茫ㄟ^(guò)率高”幾乎是同行都會(huì)說(shuō)的套話。李勇通過(guò)大量的客戶訪談，發(fā)現(xiàn)志公教育在客戶的心智中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)詞：“廣西本土、老師好”。“廣西本土”的本地化特色，恰恰是其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具有的特性，于是提煉出來(lái)放大成品牌定位——“專注廣西公考輔導(dǎo)”。當(dāng)有學(xué)員再問(wèn)志公教育有何不同時(shí)，工作人員就會(huì)這樣有底氣地回答： “中公、華圖也不錯(cuò)，他們總部在北京，專注在國(guó)家公務(wù)員考試。
如果你想考廣西本地的公務(wù)員，我們志公專注在廣西7年，所有的研究中心和校長(zhǎng)都根植于廣西、服務(wù)廣西。”有了這個(gè)產(chǎn)品品牌定位，下一個(gè)問(wèn)題便是強(qiáng)化的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作。也就是“配稱”。最高級(jí)的營(yíng)銷不是建立龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，而是利用品牌符號(hào)，把無(wú)形的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪建到社會(huì)公眾心里，把產(chǎn)品輸送到消費(fèi)者心里。
